即在某一擁有資源優(yōu)勢的區域，以一個(gè)或幾個(gè)較大的企業(yè)為整合主力，著(zhù)力提升該區域的行業(yè)集中度；同時(shí)，企業(yè)將會(huì )注重打造完整產(chǎn)業(yè)鏈，即打造以煤炭、天然氣、磷礦等資源為核心的氮肥、磷肥在內的相對完整的肥料生產(chǎn)鏈條；另外，上下游一體化整合的工作將會(huì )大規模開(kāi)展，即以大企業(yè)集團為整合主體，實(shí)行從生產(chǎn)到銷(xiāo)售或從銷(xiāo)售到生產(chǎn)的擴張，以延伸產(chǎn)業(yè)鏈條。行業(yè)集中度的提高，將有助于化肥企業(yè)加快“從發(fā)展基礎化肥向發(fā)展高端化肥，從發(fā)展初級化肥產(chǎn)品向差異化、精細化產(chǎn)品，從粗放型生產(chǎn)向資源節約型、環(huán)境友好型生產(chǎn)”的轉變，實(shí)現行業(yè)健康發(fā)展。

　　兼并重組中的整合是最艱難，也是最關(guān)鍵的部分。作為一項系統工程，整合內涵豐富，不僅包含有形資產(chǎn)的整合，也包括無(wú)形資產(chǎn)的整合，只有對通過(guò)并購獲取的知識、技術(shù)、管理、文化等競爭力要素進(jìn)行整合，才能使之發(fā)揮作用，實(shí)現優(yōu)勢互補、資源共享，形成新的競爭優(yōu)勢。就當前而言，尤其是并購國有企業(yè)的整合過(guò)程有以下難點(diǎn)：一是文化整合難，二是觀(guān)念轉變難，三是習慣改變難，四是取得信任難。

　　要想解決以上難題，必須注意以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是制度流程的整合，并購企業(yè)制度流程整合是企業(yè)以并購為契機，對管理理念、管理方法、經(jīng)營(yíng)機制、組織結構、業(yè)務(wù)流程等重新整合、設計、實(shí)施的過(guò)程。它可以重塑企業(yè)管理體系、經(jīng)營(yíng)模式，優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、降低經(jīng)營(yíng)成本、提高企業(yè)生產(chǎn)效率，從而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)和競爭力。二是組織機構整合，組織機構整合的具體要求是根據戰略目標的需要，通過(guò)重新設計新企業(yè)的組織結構，改變原有的經(jīng)營(yíng)管理模式，在有效分工基礎上使得各職位、部門(mén)和層次協(xié)調運轉，達到理順職能、提高效率、文化融合、便捷協(xié)調、建立學(xué)習性組織的目標，這是整合工作中最為關(guān)鍵的細節操作之一。三是市場(chǎng)產(chǎn)品整合，市場(chǎng)是連接企業(yè)和消費者的紐帶，市場(chǎng)形象、品牌價(jià)值、客戶(hù)關(guān)系和分銷(xiāo)渠道都是企業(yè)重要的無(wú)形資產(chǎn)，重組完成后需要及時(shí)對市場(chǎng)資源進(jìn)行整合，以便充分利用市場(chǎng)要素能力為企業(yè)創(chuàng )造更多價(jià)值。四是人力資源整合，重組后企業(yè)的人力資源整合是指通過(guò)運用組織結構調整、人員安排、文化融合等手段，使雙方成員在目標、愿景、價(jià)值觀(guān)等方面進(jìn)行相互磨合、相互適應、相互促進(jìn)、共同提升，形成新的工作團隊。